2月10日央视《遇（yù）见大（dà）咖（kā）》栏目（mù）播出（chū）了京东集团CEO刘强东的访谈，京东（dōng）刘（liú）强东畅谈了个人成（chéng）长与创业经历（lì）。节目中的刘强东，表现出了比亲自送快递还要“亲民”的一面。

在京东（dōng）总（zǒng）部（bù）大楼的顶层，刘强东设置了一（yī）个房间，专门用来宴请各部门（mén）员工的（de），每个月刘强东（dōng）都要随机（jī）选择一个部门，和员工一起吃饭、喝（hē）酒（jiǔ）、聊工作。刘强东作为创业成（chéng）功典范的（de）角（jiǎo）色（sè），更是引发（fā）了人们对“企业如何管（guǎn）理（lǐ）团队”“创（chuàng）业者如何（hé）管人”的关注。

他是从沙漠里来的孩（hái）子 玩转组织管理的大智（zhì）慧

企业管理之路从来都不是一帆风（fēng）顺的，在创（chuàng）业者身上的痕迹更加明显。洛可可，全球最大的线下设计公司（sī）。创始人贾伟从一个“沙漠里（lǐ）来（lái）的孩子”、“小白设计（jì）师”到如今拥有25家公（gōng）司、1000名设计师的管理者。

“从2004年成立至今，洛可可已经12岁了（le），这12年我遇（yù）到过几个坎。”在洛（luò）可可创始人贾伟看来，洛可可团（tuán）队壮大过程中有三（sān）个坎。第一个是团（tuán）队发展到70人时，贾（jiǎ）伟（wěi）感受到了（le）管理之（zhī）痛。因为洛可可的团队架构非（fēi）常（cháng）扁平（píng），70人的（de）团队（duì），除了贾伟和一个（gè）兼职（zhí）财务（wù）外（wài），其（qí）余全（quán）是设计师（shī），团队架构只（zhī）有贾伟和（hé）设计（jì）师两层，这也就意味（wèi）着所有的（de）事情都需要贾伟全权来抓（zhuā）。“这时（shí）候的我，感觉到身体（tǐ）上的痛，身体扛不住了。不再是两（liǎng）三个人的时候（hòu）、30个人的（de）时候那种从（cóng）利润或（huò）从团队壮大中不（bú）断得到心理满足的状态了。我突然意识到要复制我自己。”洛可可开始了第一次（cì）管理变革，沿用至今的“细（xì）胞管理（lǐ）”模式（shì）正式启动，即“6+1”为核心，最多“7+1”，一个细（xì）胞核，最多不能超过7个细胞（bāo）壁（bì），再增加就分裂成下一个细胞。这一复制，就从70人扩（kuò）展到700人，100多个（gè）细胞在全国范围内（nèi）分裂（liè）开，并且独立（lì）核算、财务独（dú）立、人（rén）力资源独立、业务独（dú）立。

第二（èr）个坎是两年前，“坏死细胞”现象的（de）显现。“我发现细胞管理开始出现问题，出现了坏死细胞，而且一（yī）旦（dàn）出现就（jiù）会带动整个（gè）区（qū）域细胞的坏死。”贾伟思考（kǎo）后，认为细胞管理模（mó）式中，细（xì）胞的（de）上面应该也需要管理细胞的级别（bié），对（duì）区域（yù）性细胞（bāo）进行（háng）管理。这也就出现（xiàn）了新的细胞模式和级别，简单理解就是几个小细胞又组成（chéng）了一个大细胞，这种模（mó）式让洛可可一直发展到200多个小细胞的规（guī）模。

第三（sān）个坎则是行（háng）业瓶颈的（de）坎。设计师是专（zhuān）业人才，设计行业是（shì）专业人（rén）才（cái）聚集的行（háng）业，专业人（rén）才强（qiáng）调个人智慧，也（yě）会带（dài）来行业发展上的瓶颈，显而易见（jiàn）的（de）就是国内外都是30人以内的设计公司。贾伟咨询了（le）很多咨询公司，很多人的反馈都是“全世界都是小而（ér）美（měi）的公司，洛可（kě）可做到1000多人已（yǐ）经是逆天了！”贾伟反复思考后觉得，过去设计行（háng）业强调个（gè）人智慧，但现在（zài）是（shì）互联网时代，难道就没有群体智慧吗？打破行业瓶颈，发挥设计师（shī）的群体智慧，创造一个设计师（shī）共享经济平台（tái）—洛客（kè）。洛客在今年8月16号上线（xiàn），在两个月时（shí）间就聚集了近2000名设计师，400家（jiā）客户。“在洛客平台上（shàng），全球设计师的状（zhuàng）态、水平、成（chéng）功案（àn）例等一目了然，这（zhè）就将最好（hǎo）的设计师匹配（pèi）给客户，解决了设计师管（guǎn）理的瓶颈。”贾伟自豪地介绍到。

他从团中央到创业公（gōng）司 无为而治（zhì）的成（chéng）功（gōng）实（shí）践

注册求职牛人1401万、注册职（zhí）场（chǎng）BOSS 270万、累计发布职位（wèi）总数752万，创业（yè）公司覆盖率达到80%以上，涉猎互联网、金融、传媒等多（duō）个领域，一系（xì）列华丽的数据映入眼帘。难以置信，Boss直聘只用了两年时间就做到了这般成绩。

高歌猛进的（de）背后，Boss直聘在团队管理方（fāng）面，有哪些不为（wéi）外（wài）界所了解的独门秘笈（jí）？创（chuàng）始人赵鹏放（fàng）弃了勤奋耕耘11年的团中央，在互（hù）联网招聘领域做（zuò）得风生水起。结合自己的创业管理经验，赵（zhào）鹏为80后甚（shèn）至是90后创业者（zhě）提出了（le）一些忠（zhōng）告：“建立简（jiǎn）单的规则，能放就放（fàng）。”站在（zài）自（zì）己的岗位上，去顺应员工、顺应市场（chǎng）、顺（shùn）应客户，从而让企业（yè）顺着既定轨道发展。

“规则（zé）一定要有，但是要简单，越简单越好（hǎo）。”赵鹏继续说明（míng），“我（wǒ）在企（qǐ）业（yè）内（nèi）部设置（zhì）了黑白区（qū）域（yù），黑色区（qū）域我（wǒ）根本不看，该（gāi）谁去负责（zé）谁就去负责。但超过了黑色区域（yù）进入白（bái）色（sè）区域后，我就得关注了。因此，我又另外设（shè）置了（le）一个警报区，规定什（shí）么（me）样的事情发生了（le）就（jiù）应该拉（lā）响警（jǐng）报了。”

这样一个简单规（guī）则下扁平化的管理模（mó）式，看（kàn）起来（lái）确实比较适合现在的Boss直聘，也同样适（shì）合一部分同类型的创业公司。然而，过于（yú）扁（biǎn）平的（de）企业，却是（shì）极度考验管理者的。因为扁平（píng）化就意（yì）味着企业的组织会（huì）拉开很长，管理者很难将每（měi）一个纵轴拉平。对于赵鹏来说，抓住重点、懂得取舍成为（wéi）了一个行之有效的（de）方式。

面（miàn）向Boss直聘现在200人左（zuǒ）右的团（tuán）队，赵（zhào）鹏建（jiàn）立了特有（yǒu）的管理（lǐ）体系：把权利放下（xià）去，自己去管理自己。然（rán）而，自己管自己的过程当中（zhōng），也不（bú）是一帆风顺的（de）。 “自己管自己的边（biān）界在哪里（lǐ）？”赵（zhào）鹏进一步说（shuō）明，“对于员（yuán）工来说要去试错，但是错了员工要做的事（shì）情还能不能继续做下去，这个（gè）就是边界的（de）含义。因此，我们将边界放的很远。”而放（fàng）远边界，为的就（jiù）是降低错（cuò）误的影响。

“我（wǒ）们只有两个层级，一个是组长，一个是组员，我自己（jǐ）也是（shì）两（liǎng）个组的组长。”赵鹏介绍道。对于赵（zhào）鹏来说（shuō），在（zài）这样一个（gè）开（kāi）放（fàng）的管理体（tǐ）系下，他是一个幸福的Boss，他可以看（kàn）着自己（jǐ）的员工，去（qù）服务数以千万计的用户，而不去操心过多冗（rǒng）余的管（guǎn）理问题。

在贾（jiǎ）伟和赵鹏的“管人”套路上（shàng），我们都看到了“开放、分享、协作”的影子。一如畅捷（jié）通（tōng）旗（qí）下的企业移动办公（gōng）产（chǎn）品—工作圈。它融合了企业经营管（guǎn）理所需的各项专业服务，基于工作场景集成了公告（gào）、审批、任务、工作报（bào）告、签到、文件（jiàn）柜、电话会议、企业通讯录、圈子信息交流等企业互联网应用，在开（kāi）放（fàng）、分享、协作的氛围（wéi）下，帮助企（qǐ）业提高沟通协作（zuò）效率、简（jiǎn）化工（gōng）作流程、降低管（guǎn）理成本。

如有会议需要时，可（kě）以通过工作圈电（diàn）话会议（yì），召集相（xiàng）关人（rén）员做（zuò）业务沟通，做（zuò）到（dào）第一（yī）时（shí）间（jiān）发现问题处（chù）理问题；工作圈（quān）提交一（yī）条请示（shì），可（kě）以（yǐ）解决以往（wǎng）三五通电（diàn）话都搞不定的问题，同时（shí）请示（shì）里可以添加附件、备注，能把事情交代（dài）得清（qīng）清楚楚，大大提高了工作效率；在团队的内部管理沟通上，工作圈也（yě）成为了必备的工（gōng）作交流利器。每（měi）人每天都可以把自己（jǐ）的工作汇报发到圈子里，面对工作（zuò）中遇到（dào）的困惑、存在的问（wèn）题，领导看到后会在评论（lùn）里（lǐ）给（gěi）出建议，相关（guān）同事也能直接参与讨论，创（chuàng）建乐于（yú）分享、开放协作（zuò）的企业（yè）文化氛围（wéi）。